在许多人看来，安诺集团董事长张显宝似乎是一个传奇，搏击商海三十多年，看似不相关的产业，张显宝却总能玩转得得心应手，不管是自学无线电组装电视机，还是发明遥控电动窗帘，不管是在中国最早引进，水管焊接技术，

　　在许多人看来，安诺集团董事长张显宝似乎是一个传奇。

　　搏击商海三十多年，看似不相关的产业，张显宝却总能玩转得得心应手。不管是自学无线电组装电视机，还是发明遥控电动窗帘，不管是在中国最早引进PP-R水管焊接技术，抑或是原创研发踢脚线环暖，张显宝一直走在持续改善人居环境的发展路上，并且渐行渐远。而吸引我们到此的终极追问是，在中国企业喊出改革口号的三十余年后，张显宝和他的安诺环暖究竟如何跨越多元化时代，走出一片蓝海。

　　

 

　　安诺环暖为中国造代言

　　制造业是国民经济的主体,是立国之本、兴国之器、强国之基。“十三五”期间,以习近平同志为核心的党中央领导集体以全球视野和战略眼光,立足治国理政全局,提出实施制造强国战略。习近平总书记强调要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。

　　2015年5月8日,国务院正式印发《中国制造2025》。作为未来10年引领制造强国建设的行动指南和未来30年实现制造强国梦想的纲领性文件,《中国制造2025》全面开启了“中国制造”到“中国创造”、“中国智造”的转型升级之路。

　　“我们走的是一条自主研发的道路,一定要以自己掌握的技术来发展企业。而不是简单地追求一个效益、规模,或者一个数字”。7月18日，时值盛夏，虽然屋外骄阳似火，但在张显宝凉爽的办公室中，他还是指着环绕房间一圈的踢脚线，给《徽商》记者说起了有关“温暖”的故事。

　　浸淫制造业多年，张显宝坦言制造业企业大多有着“实业报国”的情结，都希望能做出一款走向世界的产品。张显宝的选择是“做别人不做的、做不到的”。

　　身居合肥这个江淮之间的城市，冬季采暖是一个令人头痛的问题，张显宝在2006年就开始使用地暖，到了2008年有一路不通，2010年又有两路不同，由于埋在地下，无法维修，他放弃了地暖，继续使用空调采暖。

　　然而，空调供暖会带走室内水分，显得非常干燥，人体舒适度大打折扣，并不是长久之计。张显宝开始寻找一种更好的采暖方式，环绕家中的踢脚线被纳入了他的视线。

　　2012年，张显宝带领研发团队开发出了踢脚线采暖系统，2013年经过升级正式推向市场，这种全新的分户采暖系统项目，填补了采暖业市场上的空白与不足。“安诺环暖填补了世界空白，是完完全全的中国原创”。

　　据张显宝介绍，安诺环暖以安诺踢脚线采暖系统为主打采暖产品，它将传统样式的踢脚线用铝镁合金材质及304不锈钢管、铜对丝、航空级密封圈等制作成踢脚线散热片，运用燃气锅炉或空气能热泵输出的热水，再通过踢脚板背面走水管道，利用房间四周踢脚线表面庞大的散热面，使四周循环供暖，达到22℃左右的舒适温度。

　　为了克服之前地暖漏水的情况，做管业的张显宝特别注重散热片的导热性和抗腐蚀性。“我们结合来自德国的密封连接技术，能保证管道在正常工作状态下50年不漏水，真正去除锈堵的烦恼，实现安诺滴水不漏的承诺”。

　　而与墙暖局部散热再辐射全家不同，踢脚线采暖系统环流散热均匀，踢脚线表面的温度为45-55摄氏度之间，不会因为温度过高而烫伤儿童或熏黑墙壁和家具;也不像传统采暖方式的热对流，会带走人体水分，造成皮肤干燥、开裂等问题，是一种较为健康的采暖方式。而散热器仅2厘米厚，不占空间，采暖面板通过技术处理与室内装饰风格协调一致;踢脚线采用挂插、锁扣式安装，维护也极其方便。

　　就像当年引进推广PP-R管时一样，张显宝还是从房地产开发商着手，推广安诺环暖。

　　“踢脚线采暖不破坏墙体，只需要更换踢脚线，所以我们找到了万科这种主推精装房的知名开发商”。2014年试用之后，张显宝顺利地在2015年与万科合肥公司签订40万平米采暖配套协议，万科城市之光项目将集中采购安诺环暖，成为精装房交房时的标配。

　　在张显宝看来，安诺环暖能充分满足用户和开发商双方的需求。“用户用环暖产品，因为健康、舒适，方便维修;而开发商在精装房中使用则是让楼盘更美观，就像当年率先使用PP-R管的楼盘一样，是对楼盘品质的一种提升”。因此，张显宝认为环暖的市场空间是非常巨大的，可达千亿级。

　　首先是房地产开发的配套市场，“万科、绿地、恒大这些全国知名房企在每个城市都有数个项目，如果逐渐推广使用，市场是不可估量的”。例如万科在合肥城市之光40万平米精装房项目中配套安诺环暖的价格约6000万元，如果平均每年在150个城市中每市仅配套3个类似房地产项目，每年的销售即可达200亿元以上，项目配套合作收益可达50亿元以上。

　　其次是像合肥这种江淮之间甚至更南边的城市的市场，这些城市通常是不强制集中供暖的，如华东区域城市平均有90%的家庭未装采暖，而居民在老房改造中改善生活品质的需求也是一个广阔的市场。“安诺环暖可以不动墙、不动地更换踢脚线即实现供暖需求”。张显宝举了个例子：一套100平米左右的房子安装环暖的费用约2万元，这个价格不少家庭都是可以承受的。假设合肥有100万户老旧家庭，如果40%进行改造，每户2万元，总的市场就近百亿元。

　　最后还有北方城市的家庭，过去的地暖等采暖可能都到达了使用年限，改造时也可以使用无需开槽砸墙的环暖。而随着人居生活品质需求的提高，未来住宅产业化对健康采暖方式的需求超万亿。

　　

 

　　

 

　　“创新还要有工匠精神”

　　其实，在研发出环暖之前，张显宝就是个“专利达人”。从改革开放之初的上世纪80年代开始，他就用那双善于发现的眼睛和一双巧手为自己赚得了“第一桶金”，并靠着在全国“卖专利”走进了万元户时代。

　　“60后”张显宝走进社会是从一家乡镇企业开始，回顾在那里工作的一年时间，他表示，“除了厂长、会计，其他各种岗位都干过”。8小时工作时间，张显宝每天都工作12小时，多出的4小时属于义务劳动，基本上都是主动帮同事代班，与众不同的想法只有一个——多学习更多技能。在不同的岗位上有那么多代班机会，张显宝学习到了一整套的技术和管理方法，为了代班学习他还自掏腰包请同事吃饭学习技术技能。

　　“让自己更有价值”，回顾那一年的“代班史”，张显宝感触良多，“年轻人坐定一个岗位就很难有进步”，他很推崇海尔的赛马机制，鼓励年轻人勇于挑战不同的岗位，学习不同岗位的技术和技能，让自己进步。因为“成功是给有准备的人准备的”，一个人可能有发现问题的能力，却不一定有解决问题的技术，只有能力与方法相结合，才可能获得成功。

　　1982年，在改革开放早期的那股“下海潮”中，张显宝也随了大流。彼时还属于计划经济时代，电视机逐渐时髦并开始走进普通百姓家庭，要买一套电视机除了要花上近一年的工资，还需要有票。张显宝凭着自学的无线电技术，组装起了电视机，并因此获得了人生的“第一桶金”。

　　将能力与方法有效结合并获得成功后，张显宝并没有懈怠，他又将目光转向了家家必备的窗帘。

　　窗帘在布票时代属于“奢侈品”，就在那个连布匹都是奢侈品的时代，张显宝居然发明了遥控电动窗帘，“那就是一款早期的智能家居产品啊”。1988年，专利法开始实施，张显宝为这款遥控窗帘申请了国家专利，并注册为“超宇”牌。遥控电动窗帘让张显宝再次感受到了创新的魅力，在全省商场热销的“超宇”牌窗帘也为他带来了创业史中的第二次大收益。

　　“是创新的力量”，张显宝一直强调自己的创业始于创新，创新研发给他带来了一次又一次的收获，直到今天，他依然坚守在制造业中，并相信创新研发能力是制造业企业的生命线。“安诺环暖最强的竞争力不在研发，而是在于创新精神已深入每一个人的心中。中国制造不能停留在创新的口号上，而应体现在行动中”。

　　“现在国家提倡工匠精神，西方那些延续百年的制造业企业，其实就是一个个百年品牌”。在张显宝看来，品牌是企业的文化沉淀，是具有溢价能力的。“中国缺乏有世界影响力的品牌，这是制造业企业必须为之努力的”。

　　张显宝认为，如果只停留在学习模仿阶段，只能说是个爱学习的企业，创新才是一个企业的灵魂。在他看来，创新不是为了走捷径，借用别人一个技术，而是要创造出一种别人所没有的技术，或者带来了改变，才是真正的创新。

　　“企业要坚守一个原则，你的产品是消费者满意的产品。同时，企业也要做更多技术投入、技术研发，这样才能创造出新的市场需求。而这就需要宝贵的工匠精神”。

　　面对如今自动化和机器人时代，制造业企业更需要有工匠精神，对工匠精神的要求也更高。“如果没有更加严谨的态度，无论是什么行业，都会做得很糟糕”。

　　张显宝认为，工匠精神的核心首先是要有诚信，“很多企业就是因为不诚信，所以做出来的东西消费者不认可。你说技术有多深奥，可能不见得。但你选择的材料、设计的理念，一定要以消费者想要的感受，作为设计的目标和标准，才会有更多人去买”。

　　“安诺的工匠精神就是做好每个细节，给消费者带去最满意的产品”。张显宝解释说，做好每个细节就是对自己的挑战，要不断给自己挑刺，找自己的麻烦，对产品要追求完美，甚至达到与消费者的无缝对接。

　　“一个人心胸有多大，就能做多大的事情;心里装着什么，就会做出什么样的事情。”

　　除了环暖，安诺品牌早年被人熟知也是源于一款“消费者满意”产品——PP-R管。

　　“市场没有好产品是不行的”，上世纪90年代中旬，张显宝关注到了一个与千家万户息息相关的东西——水管。彼时，全国各地使用的都是镀锌管，但镀锌管易锈堵且污染洁具，长期使用不利于人体健康。张显宝开始寻找一种新的替代产品，抱着“发达国家的昨天就是我们的今天”的想法，张显宝和几个朋友远赴欧洲，开始了“寻找之旅”。

　　1998年，张显宝在德国寻到了PP-R管并率先引进中国，那时德国已经使用了22年PP-R管。在市场逐步打开后，张显宝果断地上了自己的生产线，创立了“安诺”品牌，成为了国内首家专业生产PP-R配件管件及熔接工具并成功向欧洲市场返销的专业制造厂家。

　　今天，中国99.9%的家装市场使用的都是PP-R管，这也让最先将PP-R管引进中国的张显宝颇为欣慰，“安诺PP-R管促进改变了家用自来水使用镀锌管造成锈、堵、渗的历史，为亿万家庭健康用水做出了贡献”。

　　尽管PP-R管已成为住宅标配，但管业市场的前景并不乐观，2015年更是出现了全行业的增速放缓。“全国市场上，说得上的知名品牌仅占5%的市场份额，就连国通这种上市公司一年也就3亿元的营收”，张显宝认为管业的不景气是行业本身造成的，“开发商、施工方、水电承包方等各个环节都希望利益最大化，而知名品牌的材料肯定相对较贵，他们不会选择，所以知名品牌只是有名，却不占大部分的市场份额”。

　　对此,历经风浪的张显宝清醒而自信，“大家认为管业市场前景不明,但我并不认为。市场起伏是很正常的。如果我们把这个起伏看得很重,实际上是对自己的一种不自信。”

　　

 

　　开启事业共同体战略

　　目前，安诺环暖拥有一支六七人的研发团队，已经拿下了3项发明专利和18项实用新型专利，并正在申报国际专利，踢脚线型铝合金散热器2014年还成为了安徽省质量技术监督局发布的地方标准。而安诺集团也正在将发展重心向此偏移，2015年，集团营收的一半由环暖贡献，张显宝透露，未来环暖对集团营收的贡献将达到99%。

　　如此大的占比怎么实现?张显宝早有规划，“暖通行业的企业可以建立一个暖通行业产业园，在这个产业园内配件企业和太阳能、热泵、壁挂炉企业集中在一起，形成一个有规模的产业群。”

　　事实上，当前的南方采暖市场由于市场潜力巨大，各品牌之间争夺市场的竞争也很激烈，同质化竞争有愈演愈烈的趋势。张显宝希望通过整合，有效实现配件企业和太阳能、热泵、壁挂炉等企业的有序竞争，避免产品的同质化，“一方面企业实现合作共赢，另一方面也最大限度地满足消费者的需求”。

　　张显宝认为，整合行业资源需要依靠资本的力量，这也是企业能够成功发展三要素的最后一点。

　　在他看来，现在市场传统经营很多是同类产品多品牌竞争、同质化恶性竞争、价格战进入红海导致经营微利甚至亏损;而互联网时代的巨大冲击导致大多数传统代理商、门店经营者承受亏损甚至倒闭;特别是传统家装建材类产品的经营者及家装公司市场即将受到中国住宅产业化精装房时代逐步发展带来的打击，开发商配套直购厂家化、家装行业市场的空间逐步萎缩生存困难……

　　因此，安诺启动了“安诺事业共同体蓝海战略”，将在下半年向全国推广。通过招募城市运营合伙人和环暖项目投资的梦想合伙人等模式寻找战略合伙人，在全国200个城市组建千家运营中心，分享环暖的成果。

　　其实，对资本的执着源于张显宝对投资的认识，而事业共同体蓝海战略模式也不是张显宝的首次尝试。

　　早在上世纪90年代初，张显宝的“超宇”牌窗帘正在全国各地的百货商店热卖，由于合肥百大是其重要的销售渠道之一，他与当时合肥百大的高层也来往密切，结成了忘年交。

　　当1992年合肥百大准备上市时，合肥百大的朋友推荐张显宝购买一些原始股。虽然对资本市场没有太多认识，出于对朋友的信任，正好手头也有点“闲钱”的张显宝还是以1元一股的价格购买了3万股合肥百大的原始股。到了1996年合肥百大登陆资本市场之后，合肥百大的股价已涨至十几元一股，不仅收回了成本，还赚了一笔。

　　正是这次投资经历，让张显宝体会到了资本的力量。“通过整合资源，资本是可以实现倍增的”。在张显宝的“企业成功发展三要素”中，创新研发技术和品牌无疑是重要的，但“技术会被新技术替代、品牌也会被新品牌更迭，如果是在资本市场中，资本会整合技术和品牌，实现企业的良性发展”。

　　张显宝认为，企业上市的动机不应是融资，而应该是为了技术研发和产业链整合。“以后各行各业可能前三名都会占到五六成的市场份额，而大家只会记得行业巨头，如果单打独斗成不了行业巨头，就打组合战”。

　　所以在2000年，当安诺的PP-R管实现十倍的投资回报时，张显宝开始了事业共同体的首次尝试。

　　“那时，我用安诺这个商标来整合，通过生产技术加盟，整合了北京、上海、武汉、广州、西安等十几个城市的塑管公司，让他们成为安诺管的代理销售商”。有过创立品牌经验的张显宝深知创品牌的难度，所以拿出品牌让大家共创，实行品牌战略，“都说马云在说故事，我2000年的时候就在说故事了，当时我用自己在合肥百大投资的亲身经历给代理商说故事，计划在四年后上市”。

　　可事与愿违，股东价值观和理念的不同，以及对长远战略和眼前利益的认知不同，张显宝的“故事”没有了结局。仅仅维持了一年的共同体雏形在2001年解体，股东退股、代理商撤资，张显宝只能收回“安诺”品牌，将公司变成独资经营。

　　“那就算是第一次大革命失败了”，张显宝有遗憾，但也有了更多的经验和教训。在即将推向全国的“安诺事业共同体蓝海战略”中，他将更慎重地选择自己的合伙人，并不单纯依靠品牌战略，更多的是依赖资本的整合能力来规划。

　　如今，张显宝依然持有合肥百大的股份，因为他坚持“投资不是投机”，“要长久地持股，有长远的眼光”。所以，在面对向他伸出橄榄枝的风投时，他慎之又慎，“至今没有碰到眼光足够长远、能够看到未来的风投，这也许是这个快节奏时代造成的。如果一定要引入，我会选择具有战略性的股东，能一路同行”。

　　“特别欢迎全国各地的徽商企业家加入这个环暖天下的事业”，张显宝坦言，自己是土生土长的安徽人，事业也从这块土地上开始，更希望全国全球的徽商一起努力“凝聚天下徽商，助兴徽商事业”，同时也欢迎在外地发展的徽商企业家朋友共同参与环暖事业共同体项目，共享环暖事业成果。

　　为了进一步提升对徽商创新创业工作的指导能力和服务水平，有效促进《“千名徽商辅导万家在皖企业”五年行动纲要》的实施，张显宝也将作为徽商千名“双创”导师之一，义务服务参与“双创”行动来加速徽商事业复兴进度。

　　对于安诺的未来，张显宝的目标明确又直接：成为中国健康科技家居领域的领导性企业，在国内主板上市。而想要达到这个目标，他坚持要牢牢遵循企业成功发展三要素，“掌握核心技术，借助品牌和资本的力量”。

　　张显宝计划,在全国市场铺开之后，将环暖推向国际市场，持续改善人居环境。